Eh Chef ! c'est bien gentil mais je fais comment maintenant ?
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L’Innovation, Théâtre ou Réalité

Une Startup n’est pas le modèle réduit d’une grande entreprise et la grande entreprise n’est pas une photo agrandie d’une Startup.
L’Entreprise qui a Pignon sur Rue qui cherche à être innovante est confrontée à une énigme : toutes les politiques et processus qui l’ont rendue efficace semblent étouffer l’innovation.
Pourquoi ?

Pourtant, tout le monde comprend

Face à la disruption continue de la mondialisation low cost, de l’Internet, de la robotisation, du big data, les Entreprises qui ont Pignon sur Rue – tiens, ça fait EPR 😉 – mettent en place des groupes d’innovation.
Ces groupes de travail tentent d’adopter ou d’adapter les pratiques des startups et des accélérateurs :

  • disruption et innovation plutôt qu’étude de la concurrence directe
  • usage et parcours client plutôt que fonctionnalités du produit
  • agilité et vitesse de mise sur le marché plutôt que coût le plus bas

Pourtant, ça coince et ça grogne !

L’Entreprise est d’abord un modèle d’exécution

Une Startup est une organisation temporaire conçue pour rechercher un modèle d’exécution de ventes répétitives.
Une EPR a trouvé son modèle d’exécution et a réussi à bâtir une organisation permanente pour l’optimiser.
Ceci rappelé, on comprend aisément pourquoi cette dernière a du mal avec une innovation continue et perturbatrice.

Toute grande entreprise exécute un business model éprouvé, le plus prédictif possible – les marchés ont horreur des incertitudes 😉
Tout doit être décrit et processé. Le produit ou le service, pour qui est-ce, quelle chaîne le fabrique, le vend, le livre, comment la demande est stimulée ou créée, comment l’entreprise gagne de l’argent…
Au départ, enfoui dans son passé, la grande entreprise était aussi une Startup à la recherche de son business model.
Mais une fois le modèle d’affaires devenu répétitif et incrémental, la plupart des employés prennent le business model comme référentiel et se concentrent sur son exécution, sur ce qu’ils sont censés faire tous les jours en arrivant au travail.

Les Outils et KPI

Au siècle précédent, les chercheurs, les écoles de commerce et les entreprises de conseil ont développé une formidable gamme d’outils pour aider les entreprises à exécuter leurs modèles.
Ces outils ont permis de clarifier la stratégie de l’entreprise, les processus d’amélioration incrémentale, la répétabilité des procédures.
Mais ces outils supposent que l’ajustement du produit à son marché soit parfaitement maîtrisé, que sa fabrication soit mise en œuvre de manière linéaire.

Le symbole d’exécution le plus visible est l’organigramme : il représente l’emplacement des employés dans une hiérarchie d’exécution, décrit qui commande et qui contrôle, qui est responsable et de quoi.
Tous ces outils, la stratégie, la gestion des produits et les structures organisationnelles ont une hypothèse sous-jacente : que le business model soit connu.
L’EPR veut alors maîtriser les moyens les plus efficaces pour atteindre son objectif.
Elle a mis au point et affine sans cesse des Indicateurs Clés de Performance (KPI) pour délivrer ses produits ou services à ses clients.

Pour les EPR cotées, les KPI financiers seront meilleurs à court terme si elles :

  • Externalisent un maximum
  • Sortent les immobilisations du bilan
  • Investissent uniquement sur des projets qui font rapidement du cash

Ces KPI d’exécution qui mesurent l’efficacité à destination des financiers sont fortement déclinés et chainés à tous les niveaux de l’entreprise.
C’est une des causes principales de l’incapacité des entreprises à devenir des innovateurs agiles et réactifs.
Cela agit comme si chaque amélioration d’exécution tendait à étouffer l’innovation.

Les RH

Historiquement, les ressources humaines sont chargées de recruter, fidéliser ou licencier des employés afin d’optimiser l’exécution du business model.
La « motivation intrinsèque » des employés est un des facteurs les plus délicats à appréhender avec son corollaire, les incitations.
Le système d’incitations pour une entreprise est axé pour l’essentiel sur le dépassement du plan trimestriel / annuel.
Ces processus RH issus du passé ne sont plus adaptés à une démarche globale d’innovation.
Lire ou relire Motivation, Bougie et Réunion

Une Autre Vision

L’innovation est chaotique, désordonnée et incertaine.
Les EPR qui veulent construire une démarche d’innovation continue découvrent souvent à leur dépend que celle-ci doit faire partie intégrante de toutes les composantes de l’organisation, par conception et non par exception.

En fait l’innovation a besoin d’outils et de méthodes radicalement différents pour être pilotée, mesurée, contrôlée.
Cela commence à être sérieusement documenté dans le Lean Startup, constamment alimenté par l’expérience terrain.
Comment apprendre rapidement ce qui marche et écarter ce qui ne marche pas ?
Il y a pour cela des principes fondateurs qui répondent aux doux noms de MVP (Minimum Valuable Product), Continuous Delivery, A/B testing, Actionnable vs Vanity metrics, Pivot, build/measure/learn – and fail fast-
Lire ou relire Think big, Start small, Move fast and Learn

Bien que les Entreprises ayant Pignon sur Rue comprennent intellectuellement ce processus d’innovation, la mise en place d’une stratégie d’innovation en interne est un profond changement de paradigme.
Elle nécessite une Co-Construction à l’intérieur même de l’entreprise.
Sinon le risque est que la plupart des initiatives ne soit que représentation au grand théâtre de l’innovation.

Innovons Zen !

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